みずほフィナンシャルグループでは、2017年4月より①抜本的なビジネスモデルの改革、②店舗改革・業務プロセス改革、③デジタルイノベーションを支えるIT基盤の強化を柱に据え、デジタルイノベーションに取り組んでいます。
銀行特有のリスク回避的な心理特性から脱却し、柔軟な発想で新しいビジネスモデルを創造していくことを目指す、株式会社Blue Labを設立しました。Blue Labは銀行法の枠を超えて、業界を問わず新たなビジネスモデル創造することができます。

公共料金の引き落としやクレジットカードの引き落としでご提出いただく口座振替依頼書は、口座振替の委託元となる全国の事業会社がそれぞれにフォームを作成するため、大きさ、向き、記入場所、記入項目などがバラバラです。みずほ銀行には多い日には1日に3万枚もの口座振替依頼書が集まります。こうした非定型、かつ手書きの帳票は自動処理が難しく、データ入力作業に多くの人手がかかっているのが実情です。これは各行に共通する課題でもあります。

われわれは、この領域の自動化を目指し、AI（人口知能）、OCR（光学的文字認識）、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を組み合わせたプロダクト「The AOR」を開発しました。
「The AOR」の流れをご説明します。

＜ The AOR の流れ＞

まず、スキャンされた口座振替申込書からAIが必要な顧客情報が入力されている位置を特定します。
次に、OCRでAIが特定した位置に記入されている手書き文字を読み取りテキスト化します。
最後に、OCRの読み取り結果に誤りがないか、銀行が保有する顧客情報と突合し、合致率が一定以上であれば正解データとしてシステムに自動登録します。

最終工程である突合の結果、合致率が低い場合は従来と同じように人の手で登録していきます。
現在、持ち込まれる帳票の8割以上を自動処理で登録できるところまでできています。

「The AOR」のビジネス化が可能になれば、口座振替依頼書を手入力する労力を削減することが可能です。現在、われわれはBPOセンターを作り、複数の銀行から口座振替依頼書の入力業務を受託するBPOセンター構想を固めているところです。これが実現すれば、口座振替依頼書に要している事務コストを大幅に削減することができるとともに、少子化による人材不足にも対応できるのではないかと考えています。

TMJのBPOサービスは、オンサイト型とオフサイト型に大別することができます。オンサイト型では、クライアントの事務センターでTMJのスタッフが業務を行います。例えば、データベースの持ち出しができない場合にはオンサイト型となります。これに対して、オフサイト型はTMJのBPOセンターでクライアント業務を行います。

BPOサービスを利用する際に、まずポイントとなるのは、どの業務をアウトソーシングするかということです。業務の切り出し方は3つあります。
ひとつ目は、ノンコア業務を切り出して実施する「業務単位型BPO」。2つ目は、部門にまたがる業務をプロセスで切り出す「プロセス切り出し型BPO」。3つ目は、重複している業務を整理して集約して切り出す「重複業務集約型BPO」です。

＜業務単位型BPO＞

住設メーカー様では、ショールームへ来場したお客さまへの見積書作成と図面制作をアウトソーシングしています。これにより、営業スタッフが来場客に対応する時間を増やすことができました。

＜プロセス切り出し型BPO＞

人材派遣会社様では、営業担当者が営業先のニーズから進捗状況など一連の情報を登録するプロセスをアウトソーシングしています。これにより、営業担当者のデスクワークが軽減され、1日当たりの訪問件数が増加しました。

＜重複業務集約型BPO＞

教育・介護事業会社様では、20を超えるグループ会社の人事・総務に重複している業務を切り出し、集約してアウトソーシングしています。これにより、人事・総務のスリム化を実現しています。

TMJではPRAを用いた業務の効率化など、現在、「RPAサービス」「AIテキスト分類サービス」「文書管理BPOサービス」「音声感情解析コールセンターAI」など業務の自動化を推進するサービスを提供しています。

RPAサービス紹介動画（02：24）

文書管理BPOサービス紹介動画（01:44）

AIテキスト分類サービス紹介動画（01：11）

感情解析コールセンターAI紹介動画（02:04）

EYアドバイザリー・アンド・コンサルティングでは、お客さまのRPA導入を支援しているほか、自社でもRPAによる業務の自動化を図っています。
企業を取り巻く環境は刻々と変化しており、2019年1月に発表されたMM総研の調査によると、国内企業の3社の1社がRPAを導入しています。そして金融においては4社に2社が既に導入済みであります。導入後の満足度については、6割が満足しているという調査結果が出ています。
実際に、人が関わる工数が減ったこと、つまり個人レベルで楽になったという声をよく聞きます。このことから、現場での効果は上がっていますが、全社的な展開はこれからであると見ています。

＜事例A企業＞

A社は従業員数百人の中堅企業です。
年間の売り上げは継続的に拡大しているのですが、従業員は増えせられないという状況の中、勤務時間が増え従業員の負担が大きくなっていました。こうした中、トップダウンでRPAを導入しました。あらゆる部門から人材を集めてプロジェクトチームを結成し、RPAを研究して導入しています。
実際の開発では、われわれが開発するケースと、お客さまが内製化するケースに分かれます。1カ月ほどの研修で内製化することは可能です。
こちらの企業では、若手の事務職が足元業務を、難易度が高い業務プロセスは弊社スタッフがロボット化していきました。
RPAの導入により、自動化できたことはもちろんですが、業務を俯瞰することができたため、さまざまな気づきを得ることができました。各組織間のコミュニケーションの改善点など、小さなことですが非効率的な事柄をいくつも改善しました。
RPA導入後、内製化スタッフに業務改革を推進する職位を作り人材を選抜しました。これにより現場のモチベーションが非常に高まりましたが、その継続には本来業務にかかわる時間が減ってしまうことを理解したマネジメント層の存在が不可欠です。

＜事例B企業＞

B社では、コーポレート部門へボトムアップによるRPA導入を推進しています。
複数名がトレーニングを受け1年半で数十台のロボットを作り、自動化は順調に進みました。この企業では、複数部門のRPAを現場主導で導入し、全社的に取り組むためのガイドライン作成も支援しております。
現場での自動化は順調に進んでいますが、全社的に見るとまだ自動化余地はあるとわれわれは見ています。RPAを導入したあとで業務改革プロジェクトがスタートする機会が非常に多いと感じます。より自動化を進める場合、アナログデータの存在や既存のビジネスルールが組織をまたいだ展開を妨げるからです。より高い業務のデジタル化を目指して、組織横断の業務改革のニーズは高まっています。

＜事例C企業＞

C社の場合、トップダウンでRPAを推進しました。
自動化領域をリクエストベースで現場の方々にヒアリングしたところ、出てくるのは現場目線の業務が多く、足元の業務ではROIが成り立たないため、業務のエンドトゥエンドで自動化業務アセスメントを改めて実施しています。
現在は計画通りに自動化が進んでおり、数百代のロボットが動いています。ただ投資に対する効果を出すために、開発コストの削減を余儀なくされベンダー体制の見直しが始まっています。
われわれはお客さまにRPAの導入には3つの得があると話しており、1つ目は従業員の得。2つ目は会社の得。3つ目はお客さまの得です。しかし、3つ目のお客さまの得が定量的に測りづらく、開発コストを削るという決断がなされました。RPAの導入に当たっては、導入前に目標をしっかり決めることが重要であると考えています。