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導入事例

株式会社KADOKAWA 様

総務サービス機能の向上と働きやすい環境作りを実現。従来の固定概念に縛られず、思い切った業務の再構築を実施。

株式会社KADOKAWAのグループ戦略総務局では、名刺管理や備品の管理といった一般的な総務業務から、秘書業務やオフィス設備の管理まで幅広く重要なクループの機能・役割を担っています。

株式会社KADOKAWA
株式会社KADOKAWA
総合エンターテインメント企業として、出版、映像、ゲーム、Webサービス、教育、MD、インバウンド関連などの幅広い事業を展開。ABW(Activity Based Working)を含めたデジタルトランスフォーメーションの推進により、IP(Intellectual Property)の安定的創出と世界への伸展を中核とした「グローバル・メディアミックス」戦略を実践しています。

お客様の声

株式会社KADOKAWA
グループ戦略総務局 統括部長 兼 グループ戦略総務局 総務企画部 部長 多田年礼様
グループ戦略総務局 総務企画部 ファシリティマネジメント課 課長 後藤修平様

「ところざわサクラタウン」オープンの急ピッチな準備などを通し、総務機能の集約課題が浮き彫りに

株式会社KADOKAWA 
グループ戦略総務局 兼 グループ戦略総務局
総務企画部 統括部長 兼 部長 
多田年礼様

─もともと10社にまたがっていた総務業務。集約したときの課題はどんなものがありましたか?

株式会社KADOKAWA グループ戦略総務局 統括部長 兼 グループ戦略総務局 総務企画部 部長 多田年礼様 (以下、多田様):

 弊社は2013年に、子会社9社を吸収合併し、新生KADOKAWAとしてスタートしました。総務業務は、引き続き各社が持っていた機能で担当してきたのですが、2019年の8月で、今のグループ戦略総務局という部署ができました。それまでは人事と総務を同じ局で行っていたものが、より総務に特化した局として独立しました。

 総務機能を独立させた最大の経緯は、所沢の複合施設である「ところざわサクラタウン(以下、「サクラタウン」)」の開業により総務系業務が増えたことがあります。サクラタウンは2020年8月にプレオープンし、同年11月にグランドオープンしました。それに伴い、サクラタウンのオフィスを稼働することと、同時に飯田橋のオフィスの退去や編集部門の新宿地区への引っ越しといった様々な業務が生じました。

 サクラタウンの開業とともに、元々弊社が推進していたABW(Activity Based Working)も加速させていきました。実はその結果、合併に伴う総務サービスの凸凹が初めて浮き彫りになったのです。元の各社ごとの総務サービスの違いや属人化といった課題が初めて顕在化したきっかけが、オフィスの移転やABWの推進だったのだと思います。例えば極端な場合、ひとつのビルでもフロアごとに総務のサービスが異なる場合もありました。それでも合併前の仕組みを引き継いでいるので、働いている人にとって何ら不都合はなかったのですが、フリーアドレスになって初めて問題があることに気づいていったのです。

 しかしながら、それらを整備することと目前に迫るオフィス開店という課題を両立するための人員や体制が整っておらず、かなり厳しい状況でした。
そうした経緯から、アウトソーシングという選択肢が生まれ、TMJへお問い合わせをいたしました。

400の業務可視化で見えてきた、数々の驚きと重要性、集約してみて初めて分かったこと

株式会社KADOKAWA 
グループ戦略総務局 総務企画部
ファシリティマネジメント課 課長
後藤修平様

ー見える化された業務と改めて向き合い、どのような気づきや思いが生まれましたか?

株式会社KADOKAWA グループ戦略総務局 総務企画部 ファシリティマネジメント課 課長 後藤修平様 (以下、後藤様):

 部署の業務を全てヒアリングして一覧化してもらったことで大きな一歩が踏み出せたと思います。またそれぞれの業務の内容もマニュアル化してもらい、いつでも自らが振り返ったり他の人に説明したりできるのが大きかったです。

 グループ戦略総務局としてはおよそ400の業務があることがわかり、とても多い量だと驚きました。一方で、内容についても前述のように質がバラバラだったり、属人化していたりということがありました。部署によっては想定外の業務も総務サービスに含まれていることがありましたが、合併前の会社の規模によっては他にできる人がおらずやむをえず総務担当の仕事になっていたのかなと理解しています。

 そうした、少ない人員でうまく業務を回していた部分についても、集約すると対応できなくなるものもあり、会社規模での変革が必要になりました。可視化された400の業務は、合併前の各社が行ってきた業務の寄せ集めでもあり、標準化が必要でした。自分たちのそれぞれの部署で契約し手配している業務とグループ戦略総務局がサポートしている業務、例えば、名刺の発注等に関しても全社統一のルールというものはありませんでした。他にもオフィスファシリティ面でも各拠点でばらつきがありました。

全従業員が時間や場所にとらわれず、自律的に行動する働き方=ABW(Activity Based Working)へ

ー業務を委託してみての感想、そして今後どのような期待を持たれていますか?

多田様:当時はサクラタウンの開業準備において部署の稼働が非常に逼迫しており、ルーティン業務を行う余裕がなかったため、それを任せることができるBPOのヒアリングには、社員はどちらかといえば歓迎の姿勢でした。こうした業務改革は現場の抵抗がある場合もあるみたいですが、TMJさんのご協力でそうしたルーティンワークを整理できたことで、サクラタウン開業やコロナ対応に伴う総務部門の負担増を乗り切ることができたと言っても過言ではないですね。

後藤様:そうした見える化業務は非常に時間のかかるものだとは思いますが、TMJさんは依頼したタイミングで1、2人ではなくチーム単位で動ける体制が整っていたため、その点は非常に安心できます。特にコロナ禍になってからはTMJさんとのプロジェクトがなかったらと思うとゾッとしますね(笑)。チームで取り組んでくれた、みなさまには評価・満足度共に高いサービスを提供して下さっていると思います。

多田様:今回、総務業務についてはかなり整理されたと思います。しかし総務だけでなく、それ以外の業務にいかに広げていくかが次の課題だと考えております。例えば人事やICT部門と協業で行うような業務がいくつか考えられるため、そうした横連携の再構築についても考えていきたいです。

左:後藤様、右:多田様

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