BPRとは「Business Process Reengineering（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）」の略称で、組織の業務内容、業務フロー、組織や役割のあり方を一から見直し、再設計する取り組みを指します。
BPRの特徴は、既存の業務を前提としない点にあります。「この作業をもっと速くできないか」ではなく、「そもそもこの業務は何のためにあるのか」「この工程は本当に必要か」という問いから出発します。そのため、作業手順だけでなく、業務の目的、担当する組織、役割分担、承認の流れまでが見直しの対象になります。
BPRは1990年代から広まった考え方で、近年は人手不足や顧客ニーズの変化を背景に、あらためて注目されています。
BPRは影響範囲が広く、すべての課題に適しているわけではありません。課題の性質に応じて業務改善と使い分ける視点が重要です。

BPRと業務改善は、対象とする範囲や見直しの方法が異なります。業務改善は現在の業務を前提に、特定の工程や手順を改善する取り組みです。一方、BPRは業務の目的や部門間の流れから見直し、業務プロセス全体を再設計します。主な違いは図のとおりです。
たとえば、申込書の記入ミスや確認時間を減らす場合は、業務改善で対応できる可能性があります。一方、申込内容や対応履歴が複数部門に分散し、引き継ぎのたびに確認が発生している場合は、業務の設計自体を見直すBPRが選択肢になります。
両者は対立するものではなく、課題の範囲や原因に応じて使い分けることが重要です。

BPRと業務改善の違いに加えて、混同されやすい「業務改革」との関係も整理しておきましょう。
「業務改革」は、業務のやり方を大きく見直す取り組みを広く指す言葉です。BPRは、その中でも業務プロセスの抜本的な再設計に重点を置く考え方として位置づけられることがあります。実務では同じ意味で使われる場合もあるため、社内で議論する際は対象範囲を確認しておくことが大切です。

BPRと業務改善は、課題の範囲や原因によって使い分けます。課題が特定の工程に限られるのか、部門をまたぐ業務全体の構造にあるのかが判断のポイントです。

課題の原因が特定の工程ではなく、部門間の分断や役割分担、属人化など、業務全体の構造にある場合は、BPRの検討が選択肢になります。

一方、課題の原因が特定の工程や手順に絞り込める場合は、業務改善で対応できる可能性があります。

BPRと業務改善の判断の目安を、課題の特徴ごとに整理すると次のとおりです。

課題が局所的か、構造的かが判断の分かれ目です。

BPRでは、次のような効果が期待できます。ただし成果は企業や業務の状況によって異なります。

生産性の向上：
不要な工程や重複作業を減らし、同じ人員でも対応できる業務の幅が広がります。

コストの削減：
業務量そのものを見直すため、部分的な効率化では届かない範囲を対象にできます。

顧客体験の改善：
部門間の引き継ぎや確認が減り、顧客を待たせる時間や、同じことを何度も聞く場面を減らせます。コンタクトセンターなど顧客応対部門では応対品質にも影響します。

属人化の解消：
業務の流れと役割を整理し直し、担当者に依存しない運用に近づけられます。

意思決定の迅速化：
承認や情報共有の流れを再設計し、判断に必要な情報が集まりやすくなります。

変化に対応しやすい業務基盤の整備：
目的と手段を切り分けて設計することで、今後の環境変化にも見直しやすくなります。

BPRは、次の5つの段階で整理すると進めやすくなります。

何のためにBPRを行うのかを明確にします。コスト、スピード、属人化の解消など、目的によって見直すべき対象は変わります。あわせて、どの業務を対象とするかを具体的に定めます。範囲が曖昧なままでは議論が発散し、成果も評価しにくくなります。

対象範囲の業務が「誰が」「何に」「どれくらいの時間をかけて」行われているかを把握します。ここが曖昧なまま設計に進むと、実態とずれた業務プロセスができてしまいます。
現場へのヒアリングだけでは、日常的な作業や部門をまたぐ重複が見落とされることがあります。担当者単位で業務量を把握し、事実にもとづいて全体像を整理することが求められます。

可視化した業務をもとに、どこに時間がかかっているのか、なぜその工程が存在するのかを分析します。BPRでは改善だけでなく「廃止」や「統合」も選択肢に入れます。顧客にとって価値のない工程、代替できる確認作業、部門ごとに重複している業務は、なくす・まとめるという判断が可能かを確認します。

分析結果をもとに、あるべき業務の流れを設計します。すべてを一度に変えようとせず、効果が見込まれる範囲から優先順位をつけます。この段階では、社内で担うのか、標準化するのか、外部に委託するのかという手段の選択も検討します。

設計した業務プロセスを実行に移します。最終的なゴールだけでなく短期的な目標を設定し、定期的に効果を確認します。想定した効果が出ていない場合は原因を確認し、必要に応じて設計を見直します。実行して終わりではなく、定着するまでを含めて取り組みと捉えることが重要です。

BPRでは、テクノロジーの活用も視野に入れて業務を設計することが重要です。ただし、現在の業務をそのままデジタル化すると、不要な工程まで残る可能性があります。
まず業務の目的や流れを整理し、人が担う業務とテクノロジーで支援できる業務を分けて考えます。テクノロジーはBPRの目的ではなく、再設計した業務を実現するための手段です。
導入後の運用や現場への定着、継続的な見直しまで含めて設計することが大切です。

BPRを検討・実行する際は、次の点を押さえておきます。

目的とKPI（重要業績評価指標）を先に決める：
何をもって成果とするかを事前に定めなければ、効果を判断できません。

早い段階から現場を巻き込む：
経営層だけで設計した業務プロセスは、実務の実態と合わず定着しないことがあります。

現状把握を十分に行う：
一部の担当者へのヒアリングだけでは、部門をまたぐ確認作業や例外対応、問い合わせ対応の実態を見落とす可能性があります。実際の業務量や流れを可視化し、事実にもとづいて課題を整理することが重要です。

ツールの導入を目的にしない：
業務の目的や流れを見直さずにツールを導入すると、不要な工程が残り、かえって運用の手間が増えることがあります。

定着まで設計する：
運用ルールや教育まで含めて設計しないと、元のやり方に戻りがちです。

BPRを進める際には、DXによるデジタル技術の活用や、BPOによる外部委託が選択肢になることがあります。ただし、BPR、DX、BPOはそれぞれ役割が異なります。
DXは、デジタル技術を活用して業務やビジネスモデルを変革する取り組みです。一方、BPOは、業務プロセスの一部または全部を外部の専門事業者に委託する手法です。
BPRが業務のあり方そのものを見直す取り組みであるのに対し、DXやBPOは、再設計した業務を実現するための選択肢です。大切なのは、先にDXやBPOありきで考えるのではなく、まず業務を整理し、そのうえで自社に合った方法を選ぶことです。

BPOについては、こちらの記事で詳しく解説しています。
＜関連記事＞BPOとは？アウトソーシングとの違いやメリット・導入時のポイントを解説

BPRと業務改善の違いは、課題をどの範囲から見直すかにあります。特定の工程や手順の課題であれば業務改善、部門間の分断や属人化など業務全体の構造に課題がある場合は、BPRの検討が選択肢になります。
どちらが適しているかを判断するためには、まず現状業務を可視化し、課題の原因を整理することが重要です。社内だけで全体像を把握することが難しい場合は、外部支援を活用する方法もあります。

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